改革是体制重塑，也是企业重生。

　　1月22日，郑煤集团交出近五年来首份扭亏为盈的亮眼成绩单：2023年，郑煤集团完成煤炭产量1056.75万吨，同比增加149.2万吨，增幅16.44%；实现营业收入93.5亿元，同比增加6.9亿元，增幅7.97%；上缴税费11.5亿元……一个个来之不易的飘红数据，不仅展现出郑煤集团改革重生的锐意进取，也折射出郑煤集团转向高质量发展阶段的信心底气。

　　时针回拨到两年前，郑煤集团一度濒临破产重整边缘，生产经营困难、资金极度紧张、债务风险持续加剧，仅拖欠职工社保就达到11亿元，生存面临严峻挑战。看似是突发的症状，实则是多年的顽疾：企业发展思路不清，矿井资源接替紧张，产业产品结构单一，遇到市场周期性波动，抗风险能力不强。

　　事非经过不知难，郑煤集团在河南省委、省政府，郑州市委、市政府的坚强领导和河南省政府国资委、郑州市政府国资委等部门的支持帮助下，集团公司新一届领导班子把握股权划转郑州市管理的发展机遇，以“时间换空间”的胆识和魄力，精准发力去沉疴，全力以赴推动债务风险化解，通过实施资本运作、盘活低效资产、加强经营管理，制定“1511”目标规划和“1+3”产业布局的战略体系，全体干部职工凝心聚力、铆足干劲，滚石上山，闯出一条化险脱困、转型发展的重生之路。

　　惟其艰难，方显勇毅；惟其笃行，弥足珍贵。

　　股权划转——

　　扎根郑州深耕属地资源

　　郑煤集团始建于1958年，原为省管重要骨干企业。2022年3月22日，经省政府批复同意，股权划转郑州市管理，此举旨在构建简约高效的国资监管模式，依托属地资源实现改革重生，在金融债权、重点项目、产业升级、安全生产方面给予支持帮助。同年12月28日，郑州市委任命组建了新一届领导班子。

　　当时摆在郑煤集团面前有两道难题：一道是债务化解，另一道是稳定生产，两者的最大公约数是降低资金流动性风险，避免债券“爆雷”。

　　债务化解，郑州市召开郑煤集团金融债务化解推进会，按照新的债委会决议，引导金融机构贷款展期、降息。

　　稳定生产，利用国家支持煤矿安全改造、支持煤矿瓦斯抽采利用等政策，河南支持规模以上工业企业满负荷生产等政策，积极争取各类资金补助、减免和奖励。

　　对于郑煤集团全体干部职工而言，降低资金流动性风险，是省、市两级党委、政府和相关部门及金融机构“雪中送炭”“雨中借伞”的暖心之举，解了企业的燃眉之急。而要真正化解长期困扰企业生产经营的市场周期性波动影响，他们更期待的是一场彻彻底底的系统性改革，让企业在脱胎换骨中焕发新生。

　　举一纲而万目张，解一卷而众篇明。郑煤集团多次组织召开改革专题会议，开“诸葛亮”会集思广益，聘请专业机构把脉问诊，顶层设计《郑煤集团改革重生方案》和债务化解、资产盘活、产业升级、深化改革、社会稳定“1+5”方案体系，报经郑州市委、市政府研究同意后推动落地实施，一揽子解决郑煤集团债务、改革、转型问题。

　　郑煤集团改革重生的谋划和考量在于：

　　把自身发展置于河南省委、省政府建设现代化河南的新形势新任务新要求中，把自身功能置于郑州建设国家中心城市的地位和作用中，坚持目标导向、问题导向相统一，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，为企业有效整合资产资源、重塑产业结构、优化产业布局，实现高质量发展奠定基础。

　　郑煤集团改革重生的信心和底气在于：

　　人才的储备。郑煤集团多年来培养了一大批煤炭技术专家和管理行家，拥有一支技术精湛、经验丰富的产业工人大军和技术技能人才队伍。

　　资源的拓展。郑煤集团所辖企业分布于河南郑州、内蒙古、山西等地，拥有煤炭采选、房地产、建筑施工、物流贸易、机械制造、建材等产业矩阵。

　　属地的支持。郑煤集团主要产业位于郑州地区，郑州市正处于培育以新质生产力为先导、战略性新兴产业为主导、传统产业为支撑的现代产业体系的攻坚突破期，融入郑州将为企业多元多极发展提供广阔空间。

　　制定战略——

　　煤与非煤新旧动能转换

　　创新是干事创业精神，也是加快新旧动能转换的重要组成部分，只有不断创新，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。郑煤集团新一届领导班子把创新摆在发展的逻辑起点，将发展作为解决一切问题的总开关，立足“煤炭产业发展延伸、相关产业创新驱动、新兴产业重点培育、未来产业谋篇布局”发展定位，制定“1511”目标规划和“1+3”产业布局的战略体系。

　　“1511”目标规划：力争“十四五”末，营业收入超150亿元，利润总额超10亿元，煤炭产量稳定在1000万吨以上；

　　“1+3”产业布局：以煤炭产业为主体，构建以新型建材产业、新型建筑施工产业、新型房地产业为转型发展支柱产业的“1+3”产业布局。

　　目标定则方向明，方向明则干劲足。郑煤集团战略体系框架搭建完成，从顶层设计上回答了“改革重生转向高质量发展阶段”的路径问题，即企业沿着绿色化、清洁化、智能化方向，构建煤与非煤“一体两翼”协同发展格局。

　　——煤炭作为发展的主战场，通过固链、补链、延链、建链，推动主业做强做优，实现经济效益从“量本利”向“价本利”转变。

　　固链，挖潜本部产量。稳定生产组织大盘，加快生产一线力量补充、装备升级、效率提升，扭转生产接替被动局面；强力推进主力矿井稳产达产，研究制定杨河煤业、白坪煤业、告成煤矿等主力矿井达产方案，明确稳产达产时间表、任务书、规划图，确保郑州矿区煤炭产量持续稳定在1000万吨/年以上。

　　补链，调整产品结构。实施“精煤战略”，通过技术升级和生产线改造，将新郑洗煤厂原煤入洗能力从120万吨/年提升至300万吨/年；在新密地区筹备建设1家入洗能力90万吨/年的洗煤厂，即将开工建设，力争实现当年开工、当年投产、当年见效。

　　延链，加快“走出去”步伐。依托管理、经营、技术等优势，着眼全国，先后赴青海、新疆、山西，洽谈煤矿托管经营业务，推动煤炭主业从单一生产型向生产服务型转变。

　　建链，推动浩沁煤田开发。抓住内蒙古煤矿开采政策调整的有利时机，加快推进浩沁煤田采矿证办理，寻找战略投资者，争取早日开工建设。

　　——非煤作为转型的前沿地，通过催生变量、扩大增量、激活存量，推动产业优化拓展，实现盈利模式从“生产型”向“经营型”转变。

　　催生变量，推进煤新一体化。利用郑煤集团矿区范围内工业厂房、建构筑物屋顶、废弃的矸石山、塌陷区等应用场景，投资建设运营“风光储一体化”新能源项目。项目估算总投资6亿元，建设工期3—4年，平均运行周期为25年。目前，机关总部光伏电站已开工建设，白坪煤业光伏电站开工在即。与中国科学院曙光云集团合作，采用现代化管理模式共同组建一个资源共享、优势互补，立足郑州、辐射全国的科技创投类国企混改工业互联网平台公司。基于企业改革重生、传统能源行业数字化转型的内生驱动以及自身信息化建设的重大需求，抢抓工业互联网赋能传统工业向数字化、网络化、智能化转型升级的发展机遇，依托主业、发展主业、超越主业，开拓国有能源企业转换赛道、高质量转型的郑煤实践。

　　扩大增量，推动建筑施工产业整合壮大。提升施工资质，扩大营业范围，延伸产业链条；积极拓展外部市场，打造郑煤集团建工品牌，提升市场竞争力；以郑州市组建建设集团为契机，积极推进郑煤集团建筑施工板块与市属相关企业的整合重组，实现融合发展，力争在3年内打造成产值过百亿的大型建筑集团。

　　激活存量，推动新型房地产业健康发展。通过充分利用郑煤集团新密地区、开封地区、海南五指山地区的土地资源，顺应健康养老、电商直播、文化地产发展趋势，建设电商物流产业园、茶博园、康养产业园，打造轻资产运营的房地产产业。与开封龙亭区政府合作，建设直播电商基地；与五指山市政府战略合作，建设茶博园项目；利用王庄煤矿闲置土地谋划实施康养项目，进一步拉长非煤产业链条。

　　降本增效——

　　利润导向实行精细管理

　　对内强化成本管控，对外打造成本优势。对于尚有脱困包袱和存量债务的郑煤集团而言，坚持以利润为导向的财务管理理念，辩证看待底线和高线的关系，持续深入开展降本增效，才能保证企业取得长足发展。

　　守好底线，最节约成本的方式是安全生产。

　　安全是发展的前提，发展是安全的保障。郑煤集团将安全生产列入党委会第一议题，党政同责、一岗双责，坚持安全生产每一天都是从“0”开始的理念，做到脑中对风险隐患有“全景图”、心中架起“高压线”、手中常备“工具箱”，以大概率思维应对小概率事件。

　　开展“反三违、提素质、防事故”专项活动与安全班组建设年活动，持续提升班组安全管理，实现班组本质安全；开展“四停”工作，对于安全管理措施落实不到位的矿井实行停采面、停掘进、停设备、停工，压实现场安全管理责任；强化标准化管理体系建设，2对矿井达到一级标准，生产矿井90%达到二级及以上标准；推进“四化”建设，加大数字化、智能化投入力度，建成2家省级智能化煤矿、4个智能化采煤工作面、10个智能化掘进工作面，机电运输系统智能化升级改造完成率达到83.4%。

　　隆冬季节，郑煤人始终绷紧思想之弦，奔着问题去，奔着责任去，奔着本质安全去，守好安全发展底线，确保企业高质量发展的安全基石更加牢固、坚实。

　　标好高线，最赚取收益的方式是创造价值。

　　价值创造是立企之基、兴企之要，唯价值创造者恒强。郑煤集团将成本管控理念贯穿到“制度、计划、考核、激励”等工作环节中，坚决实行全要素、全过程成本管理，强力打造低成本长效运行机制，真正实现由“粗放型”向“集约型”转变，让流程管理为企业创造价值。

　　向制度要效益。深入挖掘成本管理存在问题，开展“解剖麻雀式”成本剖析，制定26个方面成本管控措施，大力实施降本增效，打造低成本长效运行机制。

　　向计划要效益。实行“年度计划+季度计划”管理模式，计划指标更精确，计划实施更严格，指标设定更加贴合二级单位生产经营实际。

　　向考核要效益。突出月度考核，当月考核当月兑现，形成以效益为核心指标的业绩考核体系，形成干部职工收入与经济效益、劳动生产率紧密挂钩的薪酬分配机制。

　　向激励要效益。获取安全改造补助资金8269万元，争取重大灾害风险防控项目补助金830万元、瓦斯利用奖补资金105万元。

　　凝聚共识——

　　唯有实干没有捷径可走

　　开展任何一项工作，首先看态度，关键看行动，最终看效果。

　　多年以来，郑煤集团受到属地矿井资源临近枯竭的制约，加之投入不足，企业生存发展举步维艰，虽然经历多轮改革，但职工一直对企业未来发展信心不足。集团公司新一届领导班子到任后，干的第一件事就是提振信心，把职工的期盼当作工作的方向，以资本运作和资源整合为关键突破口，在谋划思路和政策上深进去、实起来，同心同向凝聚共识。“改革重生是一场重塑性改革，不是修修补补，而是大刀阔斧，没有捷径可走，唯有实干。”郑煤集团公司党委书记、董事长于泽阳说。

　　郑煤集团有息负债从2015年最高时的240亿元，已降至136亿元，减少43.3%。郑煤集团党委委员、总会计师余乐峰看着财务报表上负债数字不断递减，顿时觉得肩膀上的包袱轻了许多。“金融机构贷款展期、降息，给企业改革发展赢得时间上的缓冲期。”余乐峰说，大家干劲很足，因为看得见郑煤集团美好的未来。

　　锦源建设公司与郑州市政集团整合重组郑州建设集团，永耀绿色新能源公司利用内部成熟自备电网和矿区闲置土地、屋顶建设“风光储一体化”项目，曙光云科技公司创建煤矿专用的工业互联网综合服务平台……细数党委会一项项工作安排，郑煤集团副总经理邓文朴说，“一把手”作为单位的“班长”，有思路有方向，工作勤勉务实，班子成员跟着干也有劲儿。

　　郑煤集团立足郑州也要走出郑州，当“欲扩张”遇上“求外援”，对内蒙古、新疆等省外重要煤企煤矿资产的开发和托管就提上日程。郑煤集团基建部部长马金录说，郑州矿区现有煤炭产量“天花板”也就是1000万吨/年，自有矿权的内蒙古浩沁煤田设计产能1200万吨/年，相当于重新打造了一个郑煤集团。

　　郑州区位、人口、交通优势是做大郑州建设集团的重要支撑。郑煤集团锦源建设公司董事长任亚东说，重组后的新集团公司在资源、人力、资质等方面实现了优势互补，取得“1+1＞2”的效果。

　　既给企业省钱，又给企业挣钱。郑煤集团永耀绿色新能源公司“风光储一体化”项目投产后，自产自用降低成本，每年可为企业节约成本五六千万元。该公司负责人杨兴超说，随着郑煤集团围绕“双碳”目标转型，他从东风火电厂调到永耀绿色新能源，工作岗位也跟着转型。

　　与其相互交易，不如互为合作。郑煤集团从购买中国科学院曙光云集团应用软件的甲方，变成与中国科学院曙光云集团合作开发平台的合伙人，提供工业互联网整体解决方案。郑煤集团曙光云科技有限公司总经理董刚说，公司集结郑煤、中科曙光、郑州大学的校企人才，快速组建技术“军团”攻克一个个难题，口号是赋能行业服务全国。

　　人心是最大的政治，共识是奋进的动力。

　　郑煤集团全体干部职工心往一处想、智往一处谋、劲往一处使，将共识转化为实干奋斗的进取之力，力争到“十四五”末，全面实现“1511”目标规划，“1+3”产业布局基本形成，产业链条逐步完善，新兴产业培育初具雏形，成为郑州市具有较大影响力的大型综合现代能源企业集团。